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【九五至尊vi老品牌】十二因缘

决定一生的99个简单法则: 第50节:热炉法则和乔治原则

赏罚分明是一个简单的道理,但真正执行起来却没有想想的那么简单,现代管理学中的X理论和Y理论,即把人的本性看作是向善的还是向恶的,如果认为是向善的就会以激励为主,通过激励激发员工的工作热情,提高员工的工作效率;如果认为是向恶的就会以惩罚为主,通过严惩规范员工行为,使员工在外在制度规范的约束下,集中精力工作,提高工作效率。事实上,在具体的操作中,往往二者并用,赏罚分明。问题是,有的领导在管理中不善于惩罚,只善于激励;有的领导只善于惩罚,不善于激励。尤其具体到一件事情当中,比如员工犯错误时就只有惩罚,他们认为,不惩罚不能起到杀一儆百的作用,不惩罚就不能体现规章制度的严肃性,不惩罚就不能显示管理者的威严,其实,还有一个更好的办法,那就是变惩罚为激励。

跻身世界500强

  为做到在市场竞争中长期站稳脚跟,希望集团的基本方法是“严厉和宽容”。希望集团的治厂方针是“用钢铁般的纪律治厂,以慈母般的关怀善待员工”。它的严厉,是指执行规章制度不允许搞下不为例,不允许打折扣。曾有人建议希望集团的总裁陈育新将“严厉”改为“严格”,但遭到了一向从善如流的陈育新的拒绝。他认为,只有将严格上升到严厉的程度才能表达他“钢铁般”的本意。

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1986年,在索尼公司创建40周年的纪念活动中,曾有人问盛田昭夫,成功的秘诀是什么。对此,盛田昭夫微笑着说:“其实很简单,就是企业的经营要以人为本。”

  希望集团的严厉体现在制度的制定、执行和检查上。在数年前,希望集团美好食品公司,还是一个连年亏损几百万元的公司,在直接归属陈育新掌管后,第一年就转亏为盈,之后连年赢利以千万元计,显示出强劲的发展势头。靠什么?总经理杜诚斌道出真谛,靠员工“十不准”戒规。这些戒规条款几近苛刻,但正是对它的严格执行培养员工形成了良好的工作习惯,保证了公司高效率运转。

员工犯错惩罚是应该的。但是,当员工犯错误时,不只有惩罚,还可变惩罚为激励,运用惩罚的手段达到激励和奖励的目的,甚至达到单纯奖励所不能达到的目的。这就是惩罚的艺术性、管理的艺术性,领导的艺术性,变惩罚为激励,变惩罚为鼓舞,让员工在接受惩罚时怀着感激之情,进而达到激励的目的,而不单单是规范和约束。下面举出我在实际操作中的两个案例。

索尼公司现有9000多名科学技术专家和工程师,为了充分发挥科技人才的积极性和首创精神,他们推行一种独特的用人制度,即允许并鼓励科技人员根据自己的兴趣、爱好和特长,“毛遂自荐”去申请各种研究课题和开发项目,允许他们在公司各部门、各科研组之间自由流动,各部门领导不得加以阻拦。索尼公司认为,一个人老呆在一个地方,会因为成功而过于自信,从而失去创造力。那些不安于现状、不墨守成规、敢于在各科研组之间跳来跳去的人,最具有创新精神,能激发竞争,增强科研队伍的活力,开发出新的产品。例如,笔记本式电脑就是34岁的工程师平山“毛遂自荐”到英国考察后开发成功的。这种灵活的用人制度,使许多年轻科技人才脱颖而出,成为课题的负责人,或担任了公司的重要职务。

  陈育新认为,严厉体现胆识,宽容则体现胸怀。严厉要体现公平,通过严厉不但可以消除不良现象,保证公司高效率运行,而且还可以发现人才、造就人才。但宽容的前提是企业领导人的头脑必须清醒,糊涂的宽容非但达不到目的,还会对违反规章制度的行为造成包庇和纵容。必须让员工明白,宽容是有限度的,并且宽容只会发生在提高认识之后。陈育新强调,他18年的企业管理经验证明:在严厉基础上的宽容效果才好,在宽容之后的严厉才更有力度。

恃才傲物是有普遍性的,因为有才者一般都认为自己比他人聪明,在企业中当然很不断的表现自己,所以,当他的顶头上司管理他时,他内心有一种逆反情绪,这就是管理者常说的不服管。管理者也往往带着情绪和偏见管理这样的员工。我企业就发生这样的事情。一位业绩一直第一的员工,认为一项具体的工作流程应该改进,她也和主管包括部门经理提出过,但没有受到重视,领导反而认为她多管闲事。一天,她私自违反工作流程。主管发现了,就带着情绪批评了她。她不但不改,反而认为主管有私心,于是就和主管吵翻了,并退出了工作岗位。主管反映到部门经理那里,经理也带着情绪严肃地批评了她,她置若罔闻。于是经理和主管就决定严惩,认为开除她的也有、扣三个月奖金的也有。这位员工拒不接受。于是部门经理就把问题报告到我这里。

整个索尼公司,从总裁、总经理到普通职员、普通工人,都一视同仁,相互敬爱、相互尊重。上班时间,大家都穿一样的夹克衫,在不分等级的餐厅里一起就餐,像一个融洽的大家庭,每个人都是家庭中的一分子,充满着人情味。索尼公司的高级主管、各厂厂长都没有单独的办公室,而与工人们在一起,以便尽快地认识他们、熟悉他们。

  海尔集团有个规定,所有员工走路都必须靠右行,在离开座位时则需将椅子推进桌洞里,否则,都将被课以罚款。在实践中,海尔就是这样做的。在奥克斯集团的各项纪律中,有一项规定是开会时不得有手机铃声,若违反,每记铃声罚款50元。在奥克斯集团内,无论大会小会,都不会受手机铃声的干扰,即使是刚进奥克斯的新人也知道必须养成这样的良好习惯,绝不触犯。

于是我就把这位早有耳闻的业务尖子叫到办公室谈话。我没有一上来就批评她,而是让她先叙述事情的经过,并和她交换意见和看法。我发现这位员工确实很有思路,她违反的那项工作流程确实应该改进,而且还谈出了许多现行的工作流程和管理制度中存在的不完善之处。我以朋友的方式平等地和她交流,而且如此真诚地聆听她的意见,她感觉受到了重视和尊重,反抗情绪渐渐平息下来,从开始的只认为主管有错,到最后承认自己做得也不对。在我试探性地问询下,她也说出了她的错误应该受到的处罚程度。最后高兴地离开了我的办公室。

在用人方面,盛田昭夫曾写过一本非常畅销的书——《学历无用论》。他认为,学历无用并非看不起学历,而是不能光是以学历来评价一个人的价值。以资历为主和看重学历的做法是阻挡许多年轻有为的工作人员发挥自己能力的一大障碍。因此,索尼公司必须以“人尽其才,根据实际成绩和工作能力来安排人才”作为指导思想,才能使索尼始终立于不败之地。

  这些企业之所以做这样的规定,用意无非是希望全体员工在心目中形成一种强烈的观念:制度和纪律是一个不可触摸的“热炉”。

此后,我与部门经理以及主管交换了意见和看法,经理和主管也都认同了“人才有用不好用,奴才好用没有用”的道理,大家讨论决定以该位员工自己认为应受的罚金减半罚款,让她在班前会上公开做了自我检讨,并补一个工作日。她十分愉快地甚至可以说是怀着感激之情接受了处罚。而且我还以最快的速度把那项工作流程给改进了。事情过后,发现这位员工一下子改变了原来的傲气和不服的情绪,积极配合主管的工作,工作热情大增。大家说她好像变了个人似的。

盛田自己便率先实践这一思想。1971年他接替井深大担任索尼公司总裁。1979年他就公开表示:我不想恋栈太久,这样会损害下一代人的志气。我也不在乎继承人是否是我的儿女,我只是需要一位能干的人来领导索尼。

  惩罚制度毕竟是手段而不是目的,使用过滥就会适得其反。企业制订和推行惩罚制度,关键是要遵循公开、公正、公平、公心的原则,并从技能培训、企业文化建设和建立科学的奖惩机制入手,使员工心悦诚服、勇于认错。这样的话,热炉给员工的就不仅仅是烫、而且会有温暖的感觉了。

既然员工违反了规章制度,就必须处罚。不然,就等于有错不咎,赏罚不明。如何罚?简单地照章办事,罚款了事?这是常规的做法,这样有可能造成该人才的流失,跑到竞争对手那里去,弱己强敌。如果真是这样,在企业就会形成这样一种极为恶劣的影响,劣胜优汰。形成这样一种氛围的话,企业早晚非垮掉不可。

3年后,一位男中音演员出身的人出人意料地坐在了索尼公司总裁的宝座上。

  乔治原则

因此,在必须处罚的前提下,不仅要留住人,更要留住心,关键是要从根本上解决问题。那位员工之所以愉快地接受处罚,最关键之处是,她认为不正确的问题得到了改进,证明她的意见被采纳了,她的才能得到了肯定。最终的经济处罚比她心理预期的要轻,她感到庆幸。这就相当于她准备花100元买这次错误,而结果只掏了50元,在一定程度上等于奖励她了50元钱,她岂能不高兴、不感激。朋友式的沟通交谈中,她自己认识到自己做错了,她能不改吗?让员工自己改正自己的错误,是积极有效的;是领导要她改正,她不得不改、被动地改、消极地改。被动地改、消极地改不是彻底地改,有可能要留后遗症,随时有可能反弹。朋友式的平等地交流问题和看法,会使员工有被尊重感、有某种意义上的心理满足感,员工会感觉到这样的领导可信赖,能够解决问题,就会把自己看到的问题几乎毫不保留地倒出来,这等于让她积压已久的意见得到了倾诉,心理的压抑感解除了,能不轻松愉快吗?这样的处罚,难道不是在帮助员工、肯定员工、表扬员工、激励员工吗?员工岂有不高兴和感谢之理呢?这样的解决是化消极为积极、化被动为主动、化问题为机遇,化失败为成功、化干戈为玉帛、化处罚为奖励、化约束为激励、化严肃为活泼、化漫天乌云为晴空灿烂。

他叫大贺典雄。他与盛田相识纯属偶然。1950年,盛田生产了第一台磁带录音机。当时,大贺还是大学声乐系的学生。他以一个歌唱家的眼光写信给盛田,对这种录音机提出严厉的批评,认为它只不过是一堆废物。对他的尖锐批评,盛田非但不生气,反而认为他所谓的镜子想法非常中肯恰当,具有挑战性,就给大贺回信,聘请他担任公司的兼职顾问。

  处分的目的在于教育,而不在于惩罚。

当公司决定重新制作处罚单的时候,我就一直考虑如何设计这个处罚单,当在原有的基础上把有关项目及形式做了合理改进后,准备复印时,我想能否加上一句话,以达到减弱处罚在员工心理上造成的负面影响。我认真努力地想了之后,就写了一句话,“纠错是为了更好地正确前行”。而且还要把单子的抬头“处罚单”三字改为“改进单”。印出来之后,大家都说这句话妙、好。我想这样的处罚单比单纯的、严肃的处罚单效果要好得多。以往所有的处罚单,都是清一色的严肃的面孔,一句多余的话都没有。而我把它加上了富有人情味、文化味、教育性、启迪性非常强的一句话,处罚单的面孔立即由严肃、冷酷、无情,变得慈祥、安静、企盼和充满着希望。当员工接到处罚的时候,看到了这句话,心理上会发生一系列的变化,由本能的反感、抵触、反抗到理解、认知,到接受,到改进错误,因此,抬头叫“改进单”再合适不过了。在处罚单上做一个小小的改进,面目大为改观、境界迥然。这就是处罚的艺术,就是企业文化。处罚本是反面的教育,就这样变成了正面教育,激励员工向正确的方向前行。

1954年,大贺在欧洲参加巡回演出,在这一时期内,盛田依旧积极地与大贺取得联系,坚持不断地把工资寄给大贺,并要求他留学回国后继续帮索尼干事。盛田所做的一切令大贺深为感动。最终盛田昭夫对大贺说:“你作为一位声乐家是一流的,但是,我认为你作为实业家的才能将更加突出。”就这样,在盛田的鼓励下,这位男中音歌唱家弃艺经商,跨进了实业界的大门。

  提出者:美国管理学家小克劳德·乔治

法国丝美婷内衣连锁刘总,长期从事企业管理,对企业管理这门艺术有着深厚见解和管理能力,从以上两个案例中可以看出,处罚绝不单单是冷酷无情的,只要大胆创新思维,处罚完全可以变得和表扬一样激励人,甚至比表扬奖励还要积极有效。所以领导和管理的艺术就在于,化一切被动因素为积极因素,把批评和惩罚变成激励。

1982年9月,索尼公司董事长盛田昭夫在股东非常大会上正式宣布任命大贺典雄为公司新任总裁。“伯乐”盛田做出的这项明智、正确的决策,获得了股东们的一致赞扬。

  点评:惩罚只是手段,教育才是目的。

这就是盛田昭夫的用人艺术,以人为本,大公无私,正是在这种精神的带领下,整个索尼上下才形成了一股强大的动力,把索尼的产品推向了世界,把索尼推向了世界公司500强。“人心齐,泰山移”就是索尼成功的原因。

  在管理中,要是员工犯了错,批评和惩罚是应该的。通过惩罚,可以达到规范员工行为、使员工在制度规范的约束下,集中精力工作。但是,惩罚并不是越严厉越好。严厉的惩罚不光会挫伤员工的工作积极性,而且很可能导致人才的流失,跑到竞争对手那里去,弱己强敌。把握批评和惩罚是一门艺术,用好了它,才能收到良好的管理效果。

1999年10月3日,日本索尼公司的创始人、名誉董事长盛田昭夫因肺炎医治无效,病逝于东京的一家医院,享年78岁,虽然他已经离去了,但作为公司的精神领袖,他遗留下来的将创新精神会永远鼓励着公司的员工继续前进。不仅如此,日本媒体称,伴随着盛田昭夫的辞世,日本企业界的“偶像时代”已落下最后一幕。是的,盛田昭夫不仅创造了索尼,更重要的是他的经营理念和勇于创新的精神,是他代表了那个时代日本经济理念和现实的缩影。

  在某个公司里面曾出现了这样一件事情:一位业绩相当出色的员工,认为一项具体的工作流程是应该改进的。于是,他向部门经理提出了改进的建议,但没有的受到重视。一天,他就私自违犯工作流程,改用自己的方法来工作。主管发现后,严厉批评了他。而他不但不改,反而认为主管有私心,于是就和主管吵翻了。主管将这件事报告了经理,要求对那位员工进行严惩。由于这位员工业绩出色,经理不敢贸然辞退,于是就把问题报告给了总经理。

成功秘诀

  总经理把这位员工找来进行了一次谈话。总经理没有先上来就批评这位员工,而是让他先叙述事情的经过,并通过和他交谈来交换意见和看法。总经理发现,这位员工确实很有思路,他违犯的那项工作流程确实应该改进,而且还谈出了许多现行工作流程和管理制度中存在的不完善之处。总经理能以这样朋友式的平等和他交流,而且如此真诚地聆听他的意见,让他感觉受到了重视和尊重,反抗情绪渐渐平息下来,从开始的只认为主管有错,到最后承认自己做得也不对。最后,总经理决定以这位员工自己认为应受的罚金减半罚款,并让他在班前会上公开做了自我检讨,并补一个工作日。与此同时,总经理告诉他公司会以最快的速度改进那项工作流程。这位员工十分愉快地接受了。事情过后,这位员工一下子改变了原来的傲气和不服的情绪,并积极配合主管的工作,工作热情大增。

永远创造“第一个”的创新力。

  在必须处罚的前提下,不仅要留住人,更要留住心,关键是要从根本上解决问题。那位员工之所以愉快地接受处罚,最关键之处是他认为不正确的问题得到了改进,证明他的意见被采纳了,他的才能得到了肯定。在与总经理朋友式的沟通交谈中,他自己认识到自己做错了(而不是领导或他人指责他做错了),他能不改吗?这样的解决是化消极为积极、化被动为主动、化处罚为奖励。反之,员工要是被动消极地改正错误的话,就不会彻底地改,就有可能要留后遗症,随时有可能反弹。这位总经理很好地避免了这一点。

用人不问出身,惟贤适用,其中不“循规蹈矩”者尤得宠信。

  索尼公司董事长盛田昭夫也是一个很会把握批评艺术的人。

  “随身听”是索尼公司的重要产品之一。有一次,公司的一家销售产品到东南亚的分公司由于产品出了问题,收到了东南亚消费者的不少投诉。经过调查,发现原来是这种随身听的包装上有些问题,但并不影响内在质量。分公司立即更换了包装,解决了问题。可是盛田昭夫仍然不肯善罢甘休。

  这位经理被请到公司的董事会议上,被要求对这一错误做陈述。在会议上,盛田昭夫对他进行了严厉的批评,要求全公司以此为戒。会后,该经理步履沉重地步出会议室,这时,董事长的秘书走过来,盛情邀请他一块去喝酒,这位经理很不解,说:“我现在是被总公司抛弃的人,你怎么还这样看得起我?”这位秘书说:“董事长一点也没有忘记你为公司做的贡献,今天的事情也是出于无奈。他知道你为这事伤心,特地让我请你喝酒。”

  喝完酒后,秘书陪着这位经理回到了家。刚进家门,妻子迎了上来对丈夫说:“你真是受总公司重视的人!”丈夫听了感到非常奇怪。这时,只见妻子拿来一束鲜花和一封贺卡说:“今天是我们结婚20周年的纪念日,你忘记了?”该经理更加不明就里。原来,索尼公司的人事部门对员工的生日、结婚纪念日这样的事情都有记录,每当遇到这样的日子,公司都会为员工准备一些鲜花礼品。只不过今年有些特别,这束鲜花是董事长盛田昭夫特意订购的,并附上了一张他亲手写的贺卡,勉励这位经理继续为公司竭尽全力。

  与上面那位总经理相比,盛田昭夫的“鲜花疗法”显然更胜一筹。为了总公司的利益,他对犯错误的员工不能有丝毫的宽待,但考虑到这位经理是老员工,而且在生产经营上确实是一把好手,为了不彻底打击他,所以采用这样的方式表达一定的歉意。这样,就使这位员工深深地感到,即使是自己犯了错误也受到了别人的承认和尊重,这只会增加他对自己错误的更深层次认识,从而以更饱满的热情对待后面的工作。“鲜花疗法”的成功之处,就在于此。

  处罚决不单单是冷酷无情的,只要大胆运用创新思维,处罚完全可以变得和正面的表扬一样激励人,甚至比正面的表扬奖励还要积极有效。管理的艺术,就在于化一切被动因素为积极因素,把批评和惩罚变成激励。

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